中小企業の人手不足対策 —「採用」より先に効く、人が減っても回る組織のつくり方
「人が足りない。でも、募集をかけても応募が来ない」。
多くの中小企業の経営者が、いま同じ壁の前に立っています。求人にお金をかけても採れない。ようやく採っても、すぐ辞めてしまう。そのあいだも現場は回さねばならず、経営者自身が穴を埋めて疲弊していく。
この記事は、その状況に対して採用とは別の角度から手を打つための整理です。人を増やす努力は大切です。けれど、それと並行して「人が減っても事業が回る」ように組織側を整えておくと、採用の成否に振り回されにくくなります。募集をかける前に、あるいはかけながらできる備えを、一緒に見ていきましょう。
人手不足の現状と、中小企業へのインパクト
人手不足は、いまや一部の業種だけの話ではありません。中小企業庁や帝国データバンクなどの調査でも、多くの業種で人手が足りないと感じる企業が高い水準にある傾向がみられます。背景には働き手の数そのものが減る人口構造の変化があり、一過性の景気の波とは性質が違います。数字や割合は調査ごとに動くので、最新の水準は各調査の公表値でご確認ください。
中小企業にとって、この影響は大企業より重く出やすいのが実情です。少人数で回している会社ほど、一人が抜けたときの穴が大きく、その一人が売上や現場の要になっていることも珍しくありません。
そして人手不足は、単に「忙しくなる」だけの問題では終わりません。受注はあるのに人がいなくて断る、経営者が実務に追われて先の判断ができなくなる、無理な稼働で残った人まで疲れて辞めていく。こうした形で、事業の持ちこたえる力そのものをじわじわ削っていきます。
自社が人以外にどんな弱さを抱えているかを広く見渡したい方は、経営リスクの種類と一覧もあわせてご覧ください。人手不足を経営リスク全体のなかに位置づけて眺められます。
なぜ「採用強化」だけでは解決しないのか
はっきりさせておきたいのは、採用が不要だという話ではない点です。人を採る努力は、これからも欠かせません。ここで問いたいのは、採用を「唯一の解決策」にしてしまうことの危うさです。
採用だけに頼る対策には、構造的な弱点があります。まず、採れるかどうかが自社の外の事情に左右されます。労働市場が逼迫していれば、どれだけ募集を工夫しても応募が来ないことがある。自分でコントロールしきれない要素に、事業の命綱を預ける形になります。
もう一つは、採用が「穴を埋める」対症療法にとどまりやすい点です。もし業務が特定の一人に依存していたなら、後任を採っても、また同じ一人依存の構造が再生産されます。辞める→採る→また辞める、というループから抜け出せません。これは、器そのものに開いた穴を、水を足し続けることで埋めようとするようなものです。
だから順番として、まず器を直すことをおすすめします。人が減っても業務が止まらないように組織側を整えておく。そのうえで採用をすれば、新しく入った人も活きやすく、育てた戦力が抜けても事業は揺らぎにくくなります。この順序が、人手不足に強い会社をつくります。
この「土台を整える」考え方こそ、外からの衝撃を受けても事業を止めずに立ち直る力、すなわちレジリエンスです。次章では、それを人手不足に落とし込んだ5つの手を見ていきます。
人が減っても回る組織 — レジリエンス視点の5手
ここからが本題です。「人が減っても事業が回る」状態に近づくための打ち手を、5つに整理しました。どれも大がかりな投資は要りません。順番に眺めて、自社に効きそうなものから手をつけてください。
- 属人化の解消 — 「その人にしか分からない仕事」を減らす取り組みです。まず主要な業務の手順を書き出し、誰が見ても同じように動ける状態に近づけます。手順書はGoogleドキュメントで十分、1業務あたり数行から始められます。特定の一人が抜けた瞬間に止まる業務が、いちばん危ない穴です。
- 業務の棚卸しと削減 — 人を足す前に、いまの仕事の量そのものを見直す作業です。全業務を1行ずつ書き出し、「やめられる・減らせる・そもそも要らない」で仕分けていきます。人手不足の相当部分は、実は「やらなくてよい仕事」が生んでいることがあります。
- 多能工化・多重化 — 一つの業務を、複数の人が担える状態をつくります。いきなり全員を万能にする必要はありません。「隣の人の1業務を引き継ぐ」担当表を1枚つくり、月に一つずつ担い手を増やす。それだけで、休んでも代われる要所が着実に増えます。
- 仕組み化・標準化 — その都度の勘に頼っていた判断や作業を、手順・チェックリスト・テンプレートに落とします。よく使う定型メールや見積書の型をテンプレ化するだけでも、新しく入った人が早く戦力になり、教える側の負担も軽くなります。属人化の解消と一体で効きます。
- 外部化・自動化 — 自社で抱えなくてよい業務を、外注やツールに移します。手をつけやすいのは請求書発行や経理入力などの定型作業です。クラウド会計ソフトや請求サービスに任せれば、毎月数時間が手元に戻ります。その時間を、人でなければできない仕事に振り向けられます。
この5手に共通するのは、「人の数」ではなく「業務の設計」で人手不足に対処している点です。採用が労働市場に左右されるのに対し、これらは自社の裁量で進められます。ここが、レジリエンス視点の強みです。
どこから手をつけるか — 優先順位の考え方
5つの手を一度に進める必要はありません。限られた時間と人手のなかでは、かえって中途半端になります。おすすめは、次の順で考えることです。
最初に着手したいのは、属人化の解消です。なかでも「その人が明日いなくなったら、事業が止まる業務」から手をつけます。ここは弱点であると同時に、塞げば効果がいちばん大きい急所だからです。まず自社の急所を一つ特定する。それだけで、対策の的が絞れます。
その次が、業務の棚卸しと削減です。人を増やす・任せるといった話に進む前に、そもそもの仕事量を軽くしておくと、後の打ち手がぐっと楽になります。減らせる仕事を抱えたまま多能工化を進めても、負担が全員に広がるだけになりかねません。
急所を塞ぎ、量を軽くしたら、仕組み化・多能工化・外部化へ進みます。この3つは、自社の事情に応じて順番を入れ替えて構いません。定型業務が多いなら外部化・自動化から、教育に時間がかかっているなら仕組み化から、というように、効きそうなところを選んでください。
この優先順位づけと並行して、業務を一覧にした簡易表を1枚つくると迷いが減ります。「業務名」の横に「担い手」「止まったときの困り度(大・中・小)」を並べるだけの表で十分です。困り度が大きく担い手が一人の行が、まさに最初に守るべき急所。均等に進めるより、この急所から順に手当てするほうが、効果を早く体感できます。
自社のどこが弱いのかを層ごとに点検したい方は、中小企業のレジリエンス チェックリストが役立ちます。あちらが「人・資金・事業などどの層が弱いか」を映すのに対し、この記事の棚卸し表は「どの業務が急所か」を映します。粗さの違う二つのレンズとして併用できます。
最初の一歩 — 今日できる小さな一手
ここまで読んで、「やることが多そうだ」と感じたかもしれません。けれど、始め方はとても小さくて構いません。
今日できる最初の一手は、紙を1枚用意して、「自分が3日いなくなったら止まる業務」を書き出すことです。それが、自社の最初の急所です。書き出せたら、そのうちの一つについて「手順を誰かに渡せる形にするには、何を書けばいいか」を考えてみる。ここから、属人化の解消が動き出します。
この一歩は、有事の備えとも地続きです。「もし要員が急に欠けたら、誰が・何を・どう動くか」を1枚にまとめておくと、それはそのまま人手にまつわるbcpBCP/yougoの一部になります。人手不足対策と事業継続の備えは、同じ「人が減っても回る組織づくり」の両面です。最小限の進め方は、経営者が知るべきBCP最小セットにまとめています。
人手不足は、募集広告の巧拙だけで決まるものではありません。人が減っても回るように組織を設計しておくことが、採用の成否に振り回されない会社をつくります。まずは1枚の紙から、自社の急所を見つけるところから始めてみてください。
人手不足の「自社の急所」を、一緒に見つけたい方へ。
「属人化を解消したいが、どの業務から手をつければいいか分からない」「業務の棚卸しを、具体的なアクションに落とし込みたい」 — そうした方は、お気軽にご相談ください。自社の業務を一緒に見ながら、人が減っても回る組織づくりの最初の一手を整理します。
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この記事は山本 篤が、中小企業の経営者・個人事業主に向けて執筆したものです。人手不足に関する統計や割合は調査・時点により変動するため、具体的な数値は各調査の最新の公表値をご確認ください。記載の打ち手は一般的な考え方であり、業種・規模により重みは変わります。自社に合わせて取捨選択してご活用ください。
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